竺宏：渠道管理真谛在于平衡责权利

　　李云增：我们说到目标的问题，我接下来也想问您，对Juniper今年在国内市场，整体来讲，包括企业和渠道，这样一个目标是什么样的?

　　竺宏：其实Juniper是电信起家的公司，我相信在05年的时候，在电信占到80%，80%都是运营商的，到了06、07年，我们在07年的时候我们企业做到了占30%，今年我们自己的企业市场增长了翻一倍，所以如果按这个增长下去，我们大概在今年结束的时候，我的企业占到公司的40%，如果明年再翻一倍，我估计占到50%，这样是比较良性的市场，就是高速增长，其实是有这个市场在这里，看我们自己执行的好还是不好了。我相信这也给我们的合作伙伴，给我们的分销商也好，给我们的经销商也好，有很多很多的机会，也有想象的空间。

　　李云增：具体来讲会有一些什么具体的措施来保证这样一个目标?

　　竺宏：在中国一直做类似的东西，其实我们在05年的时候就想我在企业市场怎么实现一种跳跃性增长，我不可能现在有5%的份额，我说明年做到6%，如果这个形不成势头是很成问题的。我们在06年下半年和07年的下半年分别做了两次比较大的投资，比如说07年下半年我们在中国的企业市场资源，我们的人，包括我们的销售、工程师，相应的资源增长了80%，从第一点保证我有足够的资源投进去，不是自己空想，明年各位多辛苦一点，多做一倍的生意，我是有一个战略性的投入，所以从人员上我是这样弄，而且这些人员大部分我要放到大的行业样板的用户，在主要的行业里面有我好的用户，这样我们的合作伙伴就顺着这条线能做下去。

　　第二点是分销体系理得顺一点，做自己擅长的事情，保证我的内耗最小，我有一个稳固的架构，从经销商的层面，我原来渠道圈子大部分做网络安全，所以我们今年肯定有一个类似于像基础网络渠道的扩充。

　　第三点一方面大的行业做了，渠道的架构搭得比较好，下面中小企业以前的战略后方，或者是我们的团队要做好，我们有区域经理，在更多的区域有我们的同事，也有电话销售，或者是来负责这个市场的拓展，大概是这几方面。一个是大的行业，大的用户，或者把渠道搭好，在全球我们也是跟IBM有战略合作，在我的战略后方进一步稳固。还有一点我盯着战略性产品以及交换机，虽然今年贡献数额比较小，但是增长倍数是非常大的，所以这几个地方我们放了很多的资源盯住它，所以有了这个我相信今年增长是百分之百，明年也会朝这个目标做下去。

　　李云增：目标一切尽在掌握，我想最后问一个问题，竺总本身从清华大学毕业，学的是工科，从96年到思科决定要做渠道，觉得做渠道管理比较好，我特别想问您个人角度来讲，您有那些特质让你觉得做渠道管理工作是适合你的?另外一点，我记得你曾经说过一句话，懒人统治世界，从渠道管理角度来讲，这样一个理念是合适的吗?

　　竺宏：我觉得其实做渠道来讲，不光是见到树木，还要见到森林，如果你能把大体的脉络掌握好，像我讲的渠道跟几何学很相象，你可以拿一本几何学这么厚，上面有几百个定理，但是如果你把它全部扔掉你记住几条公理就够了，渠道也是这样，良币淘汰劣币，不一定用很复杂的规则，这样渠道也没法事从其理。我为什么说懒人推动世界，尤其是做渠道来讲，你不要天天折腾他，我们今天又宣传一个渠道策略，明天又一个渠道策略，最好这个渠道策略让人看不见，摸不着，但是你运作得非常好，你的经销商、分销商都很挣钱，说你们这有什么规则吗，没有什么规则啊，他们觉得就朝着赚钱的方向走，其实化繁为简，这个渠道搭好了就这样运作吧，我是这么看的。

　　李云增：竺总刚才说的好，不要整天折腾渠道，完全从自己出发，我不断有新策略出来，对渠道管理来说老这样变化并不是好的事情，所以今天也是特别感谢竺总在百忙之中到IT商网作客，我想未来也会有更多的机会，希望请到竺总，再次给我们分享他的渠道管理理念，也希望更快的看出Juniper在中国的成长，谢谢竺总。

　　竺宏：谢谢主持。