竺宏：渠道管理真谛在于平衡责权利

　　李云增：这个问题自然转到下一个问题，其实刚才谈到是直接抓用户和抓渠道的关系，从你个人职业角度来讲，从你目前负责的领域来讲，一方面你负责渠道管理，另一方面也负责企业这块业务，这两块之间，我不知道你下面还有两个部门单独操作不同业务吗?

　　竺宏：对，我们是在去年一月份做调整，我们在美国也做了调整，我们把企业销售和渠道销售做在一起，亚太区我的老板也是，他又看亚太区的渠道，也看亚太区的企业，在中国也是类似的，我这边有一位渠道总监专门帮我看渠道的事情，包括分销商和二级代理商，我这边在中国三个区都有一位企业的销售经理，区域经理。下面是两个团队在做事情。

　　李云增：这两个团队应该说统一归在您管理，这种管理的方式或者是架构是不是更有利于把两方面的优势统一发挥出来，这是需要平衡这两者的利益之间关系吗。

　　竺宏：其实在IT里面，我先扯远一点，如果今天你拿到一个苹果，你会关心里面操作系统是什么吗，好像你不会关心，你只知道它放音很好听，慢慢它变得很成熟，变成PC了你会关心到底是什么芯片的，到底是什么操作系统的，你会关心这个。当时我看了一本书，就比较这两种东西，什么时候我用开放系统，什么时候很集成，如果做PC不用开放系统，这个PC东西已经很成熟了，你必须变得很开放，各个层面其实是有互相竞争，这种情况你拿到最优。当一个东西还不是很成熟，你就不会管了，你拿iPod就听了，管它什么操作系统，对我们来讲比较类似，如果我们公司变得很大了，我需要很多部门，这些东西要切开，因为太大了，没有一个人能看得过来，对我们来讲我们进入企业市场的时候我必须保证我的所有力量集中到一起，我非常非常紧密的集成在一起，像上次你们的同事跟我谈，这个我们在帆船比赛里面，帆船转弯的时候所有人必须转到船的一边才能转，我必须要这个阶段，我要集中所有的力量，我要打造成一个非常紧密的团队，让他来做。事实上企业市场和渠道市场相对来说非常非常紧密，我要做企业市场，企业市场有成千成万的用户，我不可能靠我的人看过来，所以我需要渠道的支持。运营商只是很小的垂直市场，对我们公司比较大而已，整个来讲IT市场只是一个纵向市场而已，这两块是密不可分在一起的，我们这样做其实当时我们考虑了主要有两个好处，第一点保证我的更多的精力，其实我能够在企业市场投入更多的人，包括我的渠道经理也是看着我的企业市场需要做什么样的，需要什么样的合作伙伴，需要他们有什么能力，我养了什么兵，最后用上什么兵，很好的集成起来。

　　第二点像我前面讲的，我的直销团队，我直接看客户的销售经理，他们也是广义渠道的一部分，他们必须也要守规则，放到一个部门里面来，我们订很多目标的时候，我会说这个规则不光是我的渠道经理要做，你的销售经理也要做同样的事情。

　　打个比方，很多公司来讲，如果渠道和企业分开的，会出现一种情况，渠道负责养兵，像种树一样，但是种完活不活没有人管了，或者渠道发展了，有一百家，销售说你一百家有八十家跟我没有什么关系，就是愿意考试而已，你会发现很大的浪费，这边发展很多，用的都不是你发展的，用的又没有经过培训，售后也有很多事情干扰你。

　　像今年我们定一个目标，我让这两个部门共同完成这个目标，我要求在企业市场里面70%的生意通过我的核心代理来做，这个目标是单靠一边完不成的。如果光有核心代理销售经理不做也是不行。

　　第二点是我的核心代理里面70%是要达到它的业务增长目标，比如说今年要翻一倍，或者今年做到200万美元，这两目标是互相制约的，一方面我不能说发展500家渠道。另外一方面也不能保证我不发展渠道，或者我发展渠道我要保证有足够的生意活下去，这两个目标是必须这两个团队一起完成的。

　　我们在大区里面也是，比如说东区有东区渠道经理，是纵向汇报到我们的渠道总监，横向到他们的区域经理，我们每个季度评估他的做法，你这个区里面有没有足够的合作伙伴，是不是过得好。所以你要保证要他紧密结合在一起，我觉得用这样一种组织结构或者用这种规则，用这种目标约束他们，我觉得是突破力最强的组合了。