竺宏：渠道管理真谛在于平衡责权利

　　李云增：各位IT商网的网友，各位电脑屏幕前的朋友大家好!

　　欢迎收看IT商网第一访谈，我是IT商网总编李云增，很高兴再次和大家见面，今天我们很荣幸请到了Juniper大中国区企业及渠道总经理竺宏先生，首先欢迎竺总。

　　竺宏：各位网友大家好，我叫竺宏，我是Juniper网络公司大中国区负责企业市场和渠道的总经理，非常高兴今天有机会跟大家分享一下我们的看法。

　　李云增：我们再次感谢竺总光临，我们知道竺总在IT领域有过十几年的渠道管理经验，我特别想借这个机会请竺总帮我们回顾一下，你看到中国IT渠道发展的历程变化是什么样的，或者对IT渠道价值曲线是什么样的情况?

　　竺宏：我大概在90年代初进入IT市场，最早是做服务器的厂家，我也卖过IBM的服务器，96年进入思科，一方面进入网络市场，另外一方面进入渠道管理，我进入思科就是渠道管理，我在渠道商做过，在厂家做过，思科当时问我做什么，是做销售还是做渠道，我说我做渠道。

　　从那个时候到现在大概11年多一直做渠道管理，用我一句话概括网络渠道的变化，我觉得好像有一句话叫“铁打的营盘流水的兵”，渠道还在，渠道商可能未必是当时的那些，或者当时在里面做的这些人，他们的想法和现在的想法已经不一样了，一切都在变，如果一个渠道商没有抓住机会，没有应变的话，可能就慢慢淡出这个市场，我觉得有些沧桑感吧。

　　李云增：你觉得这十几年具体来讲网络渠道在哪些方面有变化?

　　竺宏：最开始的时候，在96、97年做渠道，那个时候还没有特别多的网络渠道厂家，有一些厂商他们的网络产品是他们的唯一产品，有点像我们说增值代理商一样，不是以用户为他们的起点，而是以卖产品为起点。

　　到了2000年左右或者99年左右，开始有很多SI进来做网络产品，因为网络已经成了他方案里面不可少的一部分，所以SI进入市场里面，他以用户为导向，用户要什么我就卖什么，所以SI进来以后之前专业做WAR的就淡出了，他没有技术的基础，技术的领先也不能保持住，但是你看到网络市场渠道商就有点像主机软件渠道商一样，转变成完全做用户的了，好在网络圈子里面还是不断出新的东西，比如说像VOIP，或者网络安全，或者无线这些新东西出来，新的东西出来就会有新的WAR做增值，因为SI对新的技术反映不是那样快，所以我觉得好像是一个轮回一样，如果原来你是SI，你抓住这个，一直做这个用户，慢慢慢慢你可能离技术增值越来越远了。

　　我以前做渠道的时候，我当时在这家公司是做银行的，我当时就讲，因为银行要的所有东西我都会卖，从机房设备到存储打印机，到主机网络都会卖。有些东西对我们来说是很致命的，我去思科之前，当时是网络兴起，我告诉老板如果网络兴起了，会有人带着网络产品切入到这个市场里面，如果我们公司做用户不做网络的话，我可能会被慢慢挤出去。所以我觉得在技术更新的同时，靠用户关系领先，以及靠技术领先，这两类公司一直是在一种博弈也好，或者是在此消彼长也好，就是要抓住这个机会，你要有稳固的顾客基础还要拿到创新的技术，这样你就会领先比较久一些，或者叫螺旋上升也好，你原来做用户，如果只做用户不尝试新的东西慢慢你会发现我的用户已经跟新的公司做东西了，因为他们卖的东西我是不懂的，我认为那个东西很小所以没有做，我觉得这是一个挺明显的轮回。

　　李云增：你刚才谈到渠道十几年的变化，包括最早九十年代中期WAR，包括系统集成商的作用，我们知道在1997年的时候思科引入了分销商，到现在差不多十年了，你觉得这些分销商在网络产品渠道发展过程中它的角色变化是什么样的情况?

　　竺宏：我觉得分销商的市场在中国来讲是比较好的市场，你只要看看我们周围的，包括日本、韩国、台湾，在他们的地方市场割据很厉害，不存在那种既做网络，又做服务器，又做PC，又做软件的分销商，在中国我们的分销商类似于美国这样比较大的市场，好像是一马平川，有很多分销商跨平台做。我们有很多分销商，国内最大的神码，像联强，在过去这个时间，可能不是特别自觉的意识到自己的核心价值所在，慢慢的去意识到自己的核心价值，因为分销说白了，他是一个销售的服务，他不是说这是我的产品，我要怎样。分销商他的核心价值在于怎么把这个东西从厂家运到用户和经销商那边，同时让它增值。我觉得分销商做得比以前更有自我的意识，他们有很多逐步的发展自己的核心价值，让他们自己的增值服务能够做得更到位一些。但是还有小的分销商从另外的角度来看，两极分化比较厉害，小的慢慢越来越小，大的越来越大。

　　李云增：我们刚才讲到网络渠道的变化，我们从您个人角度来讲，最早自己做代理，后面进入思科做渠道感觉工作，后来在04年的时候突然跑到APC，在05年的时候又重返网络，做Juniper的网络，您觉得在这个过程中，您这个历程是什么样的状态，您当时怎么想的，后来怎么又回到网络市场?

　　竺宏：人算不如天算。其实在这个圈子里面你真正知道了以后，我觉得我们是职业经理，其实那个产品本身对你来讲，其实不是最重要的，当然是比较重要，你现在卖一个网络产品和你明天去卖软饮料就差别很大，但是在IT里这些东西是互通的，我觉得能有一些促进。再有一点，这个也是有一些机会的把握，机会不是完全按一定的规律，一定的时间来出现的，所以有这个机会就好好抓住这个机会去做。

　　李云增：我记得当时在APC，应该说它的业绩也非常好，您个人是不是觉得做网络渠道会更有感觉呢?

　　竺宏：未必了，其实网络是一个相对主战场一点，其实在不同的产品厂家渠道里面，都有自己不同的特点，而且一个好的管理者要抓住这些特点，把它用到位，对这个业务是有帮助的。

　　打个比方对于UPS和网络来讲有差很远，有一个最大的特点，UPS自己重量很大，不可能天天把它运来运去，所以你想用这个做一些渠道，就是我怎么样保证我的二三级城市得到很好的覆盖，我就把二三级城市的价格定得比北京、上海低。但是我怎么保证到这一点呢，我让总代理把货运到二三级城市这是网络产品这样做就没办法控制，因为运回来就行了，但是对于UPS来讲，甚至我们当时做的精贵产品，运费占到10%，如果用这一点控制渠道的话，就做了其他厂家做不到的事情，其实每个行业都有它的特点，关键是怎么借力打力，把他的特点借出来，把你要做的目的达到。

　　李云增：不同的产品领域有不同的特点，你觉得共性的渠道管理是什么呢?

　　竺宏：我一直认为渠道管理是广义的渠道管理。对于厂家来讲，我们自己的销售，我们自己的直销队伍，或者直接见客户的队伍也是渠道的一种，因为要把重要的信息流传到用户这边，所以必须要统一，而且这种共性的东西在任何一个渠道里面，无论是厂商，总代理或者是二级代理都是这样。第一要保证各个关键节点责权利是平衡的，把他们当成自己销售队伍的延伸，是你自己的人，你会考虑到我一定要给他们分好一块地，不让他们互相打;第二我要给他们一定的工资;第三我要给他们一定的资源让他们做，所以渠道管理说到最根本也是这样，如果我增值他就会获利，而且我给他资源，这在商业领域是共性。